En Estados Unidos, Dell se volvió originalmente un líder en el mercado a través de su modelo de ventas directo y hechos a la orden. Cuando el fabricante de computadoras decidió entrar a India, tuvo que pensar en un cambio de estrategia.
En la era A.D. (antes de Dell), el mercado de computadoras en India estaba dominado por Hewlett-Packard y por el fabricante chino de computadoras Lenovo. HP había llegado en 1989, cuando su única competencia era IBM, un negocio que después fue adquirido por Lenovo. Rápidamente se estableció como líder en el mercado concentrándose en los precios y en el servicio post-compra, y su fusión de 2001 con Compaq acrecentó su gama de productos. Tanto HP como Lenovo tenían fábricas en India, y sus productos estaban disponibles a la venta a través de una amplia gama de tiendas. Lo más importante es que, como los vendedores tenían un gran inventario (pues las compañías suplían máquinas hubiera o no demanda) ofrecían a los clientes descuentos fuertes. Las ventas aumentaron. En aquel entonces, para comprar una Dell, los clientes tenían que esperar hasta un mes para recibir su entrega, mientras que las computadoras eran fabricadas en la fábrica de Dell en Pengang, Malasia. No es ninguna sorpresa que Dell sólo haya vendido 79,244 computadoras y laptops en India en 2007, su primer año de operaciones completas en ese país. Ese mismo año, HP vendió un millón de aparatos a clientes hindúes.
Pero hoy, Dell ha superado a los otros, vendiendo más de 1.1 millones de computadoras, laptops y notebooks en India en 2010, en comparación con el millón que vendió HP y las 600,000 vendidas por Lenovo. Según la Corporación Internacional de Información, en el tercer trimestre de 2010 Dell estaba a la cabeza en India, con una participación en el mercado de 15.3%, superando al 14.7% de HP.
Cómo lo logró Dell
El primer paso fue colocar una fábrica en India. "La manufactura local reduce el tiempo de entrega en casi 50%, y mejora la rentabilidad", dijo M.R. Sundaresan, director general de operaciones para Dell India. También redujo el tiempo de espera a menos de 8 días.
Dell también cambió su forma de vender computadoras. Mientras que comprar en línea seguía siendo una opción, la compañía creó tiendas exclusivas en todo el país, a la Apple, la primera vez que experimentó con este modelo de venta, y contrató una serie de afiliados de ventas. Dell se aseguró de que estos afiliados, o socios por canal, recibieran incentivos para vender. La compañía no hizo ninguna inversión en almacenes ni en la entrega de productos al cliente a petición. Una vez que los clientes podían ver, tocar y sentir el producto, fue más fácil para Dell convencerlos de hacer la compra. Y eso hicieron, comprar. Ésta no fue la primera incursión de Dell en el país. Dell había entrado a India silenciosamente en 2000, concentrándose en empresas grandes y negocios gubernamentales. En 2007, el negocio de Dell valía 250 millones de dólares en este segmento. También generó ganancias gracias a la ola de contrataciones externas, y había creado cuatro centros de atención al cliente y apoyo técnico en India para sus clientes globales. Pero, claro, Dell quería una porción del espacio de computadoras personales cada vez más lucrativo.
"No había un plano, y no podíamos copiar a nuestra competencia. Se nos pidió que descubriéramos la forma de crear el negocio de India", recuerda el ex gestor general de Dell en India, Rajan Anandan, que fue enviado a India de Dell en Estados Unidosen 2006 (Anandan dejó Dell en 2008 y se unió a Google India como vicepresidente de ventas y operaciones a principios de este año). Fijó un agresivo objetivo de ingresos de mil millones de dólares en tres años, un objetivo que creía podía lanzar a Dell al primer puesto en el mercado. "Estos objetivos no habían sido mencionados en la compañía, y nunca en la industria", dice. "A Dell China le tomó cinco o seis años convertirse en un negocio multimillonario". Dell India logró el objetivo de mil millones de dólares en ingresos en 2009-10, un año después de lo proyectado debido a la crisis económica. La historia de crecimiento en India fue impulsada por un "equipo central de mil millones de dólares", que se formó en los primeros seis meses después de la recolocación de Anandan. El equipo estaba formado por gente de sus rivales HP e IBM, e incluso Hindustan Unilever, Whirlpool de India y Airtel India. Sundaresan, por ejemplo, dejó Whirlpool para crear la primera fábrica de Dell en India, enSriperumbudur, cerca de la ciudad sureña de Chennai, que logró hacer funcionar en sólo ocho meses. El promedio de la industria para una planta de ese tamaño es de, al menos, 12 a 18 meses.
La adopción del modelo de agente de seguros
En el frente de la distribución, Dell dividió al mercado de India en 35 afiliados de ventas centrales. Dejó de lado el modelo de distribución de ventas regional y nacional que estaba establecido y siguió un modelo que solía usarse entre los agentes de seguros. Miles de afiliados de ventas individuales llegaban a los clientes de ventas en persona y les ofrecían un producto de primera mano en la puerta de su casa. Si Dell hubiera adoptado la estrategia de sus competidores, se hubiera visto obligado a cambiar su modelo creado-a-petición. El resultado se habría manifestado en márgenes reducidos, líneas de crédito extendidas y estructuras rígidas de incentivos. Al mismo tiempo, Dell abrió 38 tiendas exclusivas en todo India, y se asoció con vendedores como Croma de grupo Tata y eZone de Future Group para poder establecer puntos de venta dentro de sus instalaciones para mostrar sus productos. Estas tiendas son entregadas a forma de franquicia a los afiliados de ventas, que también son responsables de apoyar a los afiliados de campo. "De cierta forma, estos afiliados se volvieron una extensión de las oficinas de Dell en su región", dijo Mahesh Bhalla, director ejecutivo y gestor general de pequeños y medianos negocios para Dell India.
Dell respaldó su modelo híbrido de ventas extendiendo el servicio local (como técnicos que llegaban a las casas de los individuos) en 650 ciudades para atender a clientes personales y de pequeños negocios. Antes, este servicio sólo se ofrecía a empresas e instituciones gubernamentales. El nuevo modelo de distribución funcionó para Dell, dándole acceso incluso a zonas rurales, donde los clientes no podían ordenar en línea fácilmente, y donde no era rentable abrir tiendas.
El equipo en India se dio cuenta de que tanto el consumidor como los pequeños negocios se manejan por fuertes redes de distribución, sobre todo en mercados emergentes. Prestaron atención al modelo de distribución de Lenovo en China, por ejemplo, y descubrieron que aprovechaba sus fuertes relaciones de canales para llegar más allá de las ciudades provinciales, hasta los mercados rurales. También hubo quejas en India sobre los márgenes bajo presión de Lenovo debido a la saturación de distribuidores, incentivos retrasados y el abandono de productos en las sociedades existentes entre distribuidores nacionales y regionales y vendedores locales. Todo pintaba bien para Dell. Los analistas dicen que estos factores convergieron en el momento adecuado para dar a Dell cierta ventaja. "Mientras que Dell se reorganizaba para superar los retos en mercados emergentes como India, también se beneficiaba del hecho de que la competencia estaba batallando con sus propios problemas", dijo Diptarup Chakraborti, ex analista de la compañía de investigación Gartner.
Después le siguió la publicidad, y la compañía optó por mostrar a empresarios de la vida real en vez de celebridades para anunciar sus productos. Una campaña de "toma tu propio camino" en 2008 presentaba a modelos de corporativos como Raman Roy, considerado el padre de la industria de procesamientos administrativos de India, y P. Rajendran, cofundador y director operativo de la compañía tecnológica de India NIIT. "No tenían el glamour pero inspiraban a muchos", dice Amit Midha, presidente de pequeños y medianos negocios en Dell Asia-Pacífico-Japón.
La competencia se prepara para la batalla
Pero la competencia no está lista para dejar que su participación en el mercado caiga tan fácil. Globalmente, HP y Acer habían ganado participación en el mercado para hacer caer a Dell a la tercera posición, mientras que Lenovo sigue dominando China. Dell India es la que está moviéndose contra la corriente.
Los analistas esperan que la lucha se intensifique en los próximos trimestres mientras la competencia se reorganiza y lucha por regresar a la escena. "HP azotó al mercado de ventas en India, y Lenovo tiene una estrategia de canal fuerte", dijo Bryan Ma, vicepresidente adjunto de Asia Pacífico para la compañía de investigación IDC. "Están enfrentando un retraso temporal (el crecimiento de Dell) y regresarán con su venganza".
HP ha hecho cambios en su red de distribución y ventas. Desde una estrategia que se ajuste a lo que sea, ahora está prestando más atención a lo que vende y a lo que no. "Estamos aumentando nuestro portafolio de productos según la demanda del mercado", dice Vinay Chandra Awasthi, director de sistemas de grupos personales para HP India Ventas.
Lenovo, por su parte, no cambiará su modelo de canal de tres niveles, que incluye a un distribuidor nacional, un distribuidor regional y un vendedor, y tampoco adoptará los servicios de fin a fin, pero está trabajando para mejorar sus relaciones y mejorar la confianza de los socios. "Aumentaremos nuestro compromiso con 400 socios selectos para concentrarnos mejor en los clientes, y entre los próximos 12 a 18 meses, sumaremos mil tiendas exclusivas de bajo costo en pueblos pequeños y suburbios para aumentar nuestro alcance", dijo Amar Babu, director administrativo de Lenovo India. Tanto HP como Lenovo tienen fábricas en India: la planta de HP en el estado norteño de Uttarakhandtiene una capacidad de 5.7 millones de unidades (computadoras personales y servidores). La fábrica de Lenovo en Puducherry, al sur, puede producir 3 millones de unidades. Ambas compañías cerraron una planta cada una durante la crisis económica, sobreestimando el potencial del mercado en India.
Globalmente, Dell también ha cerrado plantas como parte de su plan por ahorrar 4,000 millones de dólares en costos operativos. "La confianza es lograr una participación más rentable en el mercado", dijo Sameer Garde, vicepresidente de fabricación de equipo original de Dell en Estados Unidos. Fue parte de un equipo que planeó la metodología en India y director administrativo de operaciones en India antes de tomar el papel mundial en las oficinas centrales de Dell. El siguiente paso es intentar reducir costos en India.
Sundaresan lamenta la falta de ecosistemas de proveedores en India, que habrían hecho que el precio fuera competitivo. Dell, a nivel mundial, recurre a cerca de 1,300 componentes con un valor de 26,000 millones de dólares en China, incluyendo componentes que llegan a las instalaciones en India. Sundaresan dice que si India tuviera fabricantes que pudieran representar incluso al 10% de los componentes que Dell compra, "tendría un enorme efecto multiplicador en el sector y en la economía entera".
En los últimos dos años, Dell ha invertido casi 600 millones de dólares para agregar nuevos sets de habilidades, capacidades de servicios y propiedad intelectual por medio de 14 adquisiciones. Los ejecutivos de Dell dicen que habrá más. "Estamos abiertos a las sociedades y adquisiciones, lo que sea necesario para bajar los costos a cada nivel de nuestra oferta", dice Garde.
Para Dell, India surgió como un centro de entrega de servicios local y global. Es el único mercado fuera de Estados Unidos con todas las funciones de negocios (atención al cliente, servicios financieros, manufactura, investigación y desarrollo y servicios analíticos) a nivel local y ofreciendo apoyo global. "Evaluamos las tendencias del mercado y el potencial de crecimiento, lo que nos permite invertir antes que nadie en India, lo que da como resultado nuestro fenomenal crecimiento"; dice Midha. Es una historia de crecimiento que tiene resonancia en todo el mundo.
