Ejemplos como este que el 54% de los consumidores de galletas infantiles tiene más de 35 años de edad, que el 71% de los que toman cacao instantáneo tiene más de 15 años, que el 26% de las personas que usan desodorantes masculinos son mujeres, o que los chicos adolescentes son los que más usan los fijadores y lacas para el pelo de sus madres? Estos datos del Panel de Uso de TNS Worldpanel, referidos al mercado francés, evidencian la cantidad de nichos para ‘no clientes’ que aún están sin explotar.
En los tiempos que corren, una forma de hacer crecer tu mercado consiste en buscar nuevos públicos para tu producto. Aunque los casos más conocidos se refieren a artículos de gran consumo lanzados por grandes compañías, es una estrategia que también pueden utilizar las pymes más dinámicas.
En el libro Marketing lateral, Philip Kotler y Fernando Trías de Bes señalan que el punto de partida de esta estrategia “consiste en saber distinguir entre público potencial y no potencial. Éste último es aquel que, probablemente, no va a comprar o utilizar un producto o servicio. Por contra, el público potencial se refiere a las personas que no adquieren el producto ahora, pero pueden convertirse en clientes en cualquier momento”. Y es en estos últimos en los que hay concentrar todos los esfuerzos y recursos comerciales.
La ruta a seguir
Lo primero es detectar el segmento de público no cliente. Para ello pregúntate si un determinado grupo de población puede convertirse en tus clientes habituales. Si la respuesta es afirmativa, partiendo de tu producto puedes generar otro distinto o un nuevo servicio, o bien introducir sólo algunos cambios en sus características.
Estrategias a seguir:
Cuestión de género. ¿Puede un producto para hombres, con algunas modificaciones, ser de utilidad para las mujeres, o viceversa? Sí. Un ejemplo transgresor es el de Gillette cuando comenzó a vender maquinillas de afeitar –con la marca Gillette Venus–, de color rosa y diseñada especialmente para las piernas de las mujeres.
A por públicos de otras edades. “Un fabricante francés de queso hizo posible que los niños comieran queso de postre con Kidiboo, un queso endulzado y cremoso insertado en un palo que puede tomarse como si se tratara de un helado. A los niños les encanta, mientras que en condiciones normales probablemente se negarían a tomar una porción de queso”, explican Kotler y Trías de Bes.
Simplificación del producto. La complejidad de un producto es, muchas veces, la principal y únicabarrera para acceder a determinados públicos. La clave es simplicarlo. Es lo que hizo Vodafone con el Simply, móvil dirigido a personas de entre 40 y 50 años, un colectivo que necesitaba móviles, pero no con las complejas prestaciones de los existentes en el mercado.
Crea una nueva necesidad. Vanesa Porto, directora de cuentas de Ogilvy, afirma: “Si no hay ningún público al que le pueda interesar el producto, pero es vendible, lo que se hace es crear una necesidad. Por ejemplo con los dos pares de gafas que publicitan muchas ópticas. Hasta ahora nadie pensaba que fuesen necesarias tener dos pares de gafas; sin embargo, la moda ha hecho que sea algo deseable. Y esto se descubre con estudios de mercado y organizando charlas con públicos objetivos”. Así, o se satisface una necesidad o se crea otra.
Cambia el momento de uso. La marca de quesos Philadelphia detectó que existía un porcentaje de compradores que empezaba a consumir su queso untable en el desayuno, frente a la idea –que ahora se ha comprobado equivocada– de que se centraba, fundamentalmente, por la noche. Esto llevó a los responsables de la compañía a variar su comunicación, cambiando en su publicidad el momento de consumo a la mañana. El resultado ha sido la campaña Desayunos divinos. De esta forma han obtenido, en un año, que el porcentaje del consumo de Philadelphia en el desayuno pase del 17,9% al 26,3%.
Busca otra utilidad. ¿Y por qué no cambiar la utilidad y el beneficio que se obtiene con el producto? Una muestra es el de la videoconsola DS, de Nintendo, que ha vendido más de dos millones en su primer año en el mercado. Su mayor particularidad es que se trata de una videoconsola concebida no tanto para entretener (uso principal de las videoconsolas), sino para educar (nueva utilidad). De hecho, gran parte de sus juegos son educativos (Brain training, el más conocido), y también se han ganado a un público adulto. Otro ejemplo de cambio de uso es cuando los parques de atracciones tuvieron la idea de ofrecerse a empresas para organizar convenciones de ventas durante los fines de semana en invierno, cuando hay poca afluencia de público. Cambiaron su uso principal (diversión para niños) por uno nuevo (reuniones y eventos). Resultado: tras la convención, los asistentes comparten un espacio divertido en el parque y se genera una importante fuente adicional de ingresos.
