Las seis claves del negocio bancario
1.- El cliente es lo primero
Siempre he sabido que los clientes no tienen dueño, pero cuando me refiera en lo sucesivo a “nuestros clientes” estaré haciendo alusión a toda aquella persona con necesidades financieras claramente definidas, con capacidad y posibilidad de generar negocios recíprocamente rentables con el banco, cuya actividad es fácilmente identificable y con posibilidades de ser contactado y retenido. El cliente bancario presenta como común denominador altas y crecientes expectativas ante lo que pudiera brindar su banco con relación al resto del mercado, desean más y mejores servicios a menor precio, esperan seguridad en las transacciones y están más consientes de la acción ambiental y social de las instituciones bancarias. Es justamente ese cliente quien amerita de dos herramientas fundamentales de la banca, pero el cómo desarrollar efectivamente estas premisas dependerá de la creatividad de los miembros de cada institución, me refiero pues a la combinación entre la segmentación y la carterización.
La segmentación de cartera, es una herramienta de gestión financiera y de negocios, que consiste en clasificar nuestra clientela en función a rasgos comunes, con la finalidad de dar atención a sus requerimientos o necesidades a través de una gama de productos y servicios, mientras que la carterización conlleva al mantenimiento y tutela de un grupo de clientes con alto potencial, sean estos personas naturales o jurídicas a quienes damos una atención especializada y personalizada con la finalidad de incrementar el volumen de negocios y la venta cruzada de productos. En tal sentido debemos prestar atención a estos conceptos en concordancia con el resto de los factores claves de éxito.
2.- El poder de la Tecnología y la información
Otra de las claves del éxito que debe aprovechar cada entidad financiera es sin duda alguna su plataforma tecnológica. El solo hecho de poder crear, disponer y transformar información relevante en tiempo real, para la oportuna toma de desiciones gerenciales puede marcar la diferencia entre captar “el cliente del año” o “al moroso del siglo” este elemento “catalizador” nos debe permitir interactuar de manera personalizada con nuestra cartera de clientes, circunstancia que bien sería apreciada como una propuesta de valor justamente cuando la tecnología evoluciona a ritmo acelerado y las desiciones no tomadas oportunamente en esta materia, nos puede dejar rezagado con respecto a la competencia.
Recuerde que ese esfuerzo de inversión en tecnología debe procurar en última instancia una mayor satisfacción en el servicio prestado al cliente y al menor costo posible, lograr la fidelización de clientes, mediante negocios interactivos, incluyentes, de alto contacto y que no requieran necesariamente la presencia del cliente en la red de agencias y sucursales. Adicionalmente, la tecnología de la cual podamos hacer uso, debe minimizar en muchos aspectos la proliferación de controles manuales, repetitivos y engorrosos que bien pudieran no estar alineados a una política de riesgos y mucho menos a un esquema de prevención de fraudes.
En tiempos donde la inteligencia de negocios marca la pauta en cuanto al manejo eficiente y oportuno de la información, es necesario vislumbrar la adecuación de procesos internos a un nivel superior de automatización, a fin de que podamos obtener el máximo provecho posible sobre la plataforma tecnológica, bajo las siguientes premisas: Economía, seguridad, rentabilidad, oportunidad y satisfacción.
3.-La diferencia está en el servicio
El servicio de excelencia es aquel capaz de abrir paso a relaciones recíprocamente beneficiosas entre el banco y cada uno de los usuarios de nuestros productos y servicios mediante propuestas de valor enfocadas en el aprendizaje y el eficiente uso de la información relevante, indistintamente del canal mediante el cual se pueda atender a nuestro target, ya sea a través de las agencias o de cualquier otro medio con base en la tecnología, con respuestas eficientes al cliente y estándares preestablecidos de calidad en la atención; haciendo imprescindible plasmar la mirada hacia clientes leales y valiosos, sin menoscabo del resto de la clientela, exigiendo de nuestros directivos y gerentes estrategias acordes a un proceso vinculado a las mejores prácticas de negocio.
Mucho se habla de prestar un servicio de optima calidad, especialmente en un mercado donde existen altos niveles de homogeneidad de productos, la diferencia radica justamente en toda la atención que pudiera estar vinculada a nuestros productos financieros; es por ello que le invito a interiorizar el siguiente cuestionamiento, ¿Qué ofertamos en nuestro banco, productos o servicios?; en mi opinión muy personal debemos dar a nuestros clientes, soluciones financieras integradas o la mezcla de productos acordes a las necesidades del cliente mediante gratas experiencias de servicios, asignando a cada vivencia del contacto el resultado esperado por el cliente.
4.-La estrategia comunicacional
La estrategia comunicacional debe permitir transmitir a diversas audiencias ese valor agregado al que hacia referencia en líneas anteriores, partiendo de ideas surgidas de la base del organigrama, concentrando nuestros esfuerzos en aquellos productos y servicios que constituyan nuestra autentica punta de lanza ante el resto de los bancos del sistema. Cualquier mensaje, debe estar necesariamente concatenado dentro de un modelo de gestión comercial, mediante la visualización permanente de negocios con las potencialidades que pudieran ser desarrolladas en cada producto o servicio; en pocas palabras, un banco ante una crisis global, debe ser capaz de dar un mensaje con impacto nacional, acompañado de estrategias locales, para atender necesidades personales.
Cada institución debe adoptar la mezcla de estrategias más cónsonas a su realidad y posición dentro del “ranking bancario”, sin caer en la trampa de salir a imitar al vecino en cada una de sus andanzas. Debemos enfocarnos en fortalecer la imagen institucional, estimulando las ventas cruzadas de productos mediante una mezcla de calidad en el servicio y posicionamiento en la mente de nuestros clientes, siguiendo estos cuatro pasos elementales: Segmentar, Carterizar, Posicionar y Fidelizar.
5.-La gente es quien hace a la banca
Otro elemento a tomar en cuenta como clave del éxito es el talento humano; estos individuos deben ser considerados a través de efectivos sistemas de reconocimiento y compensación; ellos son nuestros primeros clientes y a la vez nuestros auténticos pilares operativos, protagonistas del cambio, portavoces de “la experiencia de satisfacción”. Los empleados aspiran empleos estables y bien remunerados, un ambiente de trabajo seguro, saludable y grato, satisfacción personal, sana convivencia, trato equitativo, reconocimiento al esfuerzo y al logro y participación en las decisiones. Combinar todos estos elementos requiere de dos recetas básicas para nuestros directores y gerentes de la banca nacional: Cambio e Innovación, dos palabras sencillas pero que requieren de pronta aplicación.
Requerimos pues, de instituciones más humanas para con nuestras “pequeñas comunidades internas”, de igual forma les sugiero establecer los mecanismos necesarios para dotar a nuestros colaboradores del poder suficiente para negociar en entornos cada vez más competitivos y exigentes, claro está bajo controles y políticas que moldeen su actuación en todos los ámbitos que sean necesarios; pero de igual forma requerimos de renovadas estrategias para captar, capacitar y motivar a nuestra gente a interactuar con el cliente, sabiendo que en nuestras filas contamos previamente con colaboradores de alta capacidad y una renovada cultura de servicio.
6.- La presencia territorial
Poseer la mayor cantidad de agencias y sucursales no necesariamente conlleva a la obtención de amplios márgenes de ganancias; al menos que su ubicación geográfica obedezca a planes de expansión minuciosamente concebidos y estrategias locales acordes a las oportunidades que brinde cada territorio. Es determinante que las agencias deban estar orientadas a cubrir necesidades del mercado, trabajando como unidades auto sustentables; siendo esta dependencia un referente local de la institución, la cual integra y coordina todos los productos y servicios hacia nuestros clientes, siendo estas funciones básicas a su vez, armonizadas con las demás actividades del banco, a fin de alcanzar el objetivo de producir negocios viables, sustentables y beneficiosos en el largo plazo.
Columnista
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Lcdo. José Nicolás Gómez; Asesor Financiero y Gerencial, Contador Público Colegiado, Director de la firma GC2 Consulting Partner of Alored & Ancona Integral Services , Miembro del Institute of Internal Auditors (IIA), Conferencista, Perito avaluador acreditado ante ASAPROVE y SUDEBAN, Ex Gerente de Auditoría Interna, Egresado del 38º Programa de Gerencia Financiera del IESA, especialista en las áreas de: Finanzas y Auditoría Interna. Columnista en la Revista DINERO y colaborador en la Revista Portafolio de Inversiones y en el Diario El Mundo Economía y Negocios, (Venezuela), Revista Valor Agregado (Ecuador), Revista El Auditor Interno (Argentina) | |||||
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