José Juan Agudo es director de Programas de Grupo Atman, una empresa en constante ebullición que se dedica a mejorar el trabajo en equipo con instrumentos como el team building, el outdoor training o el coaching de equipos. Utilizan el teatro, el yoga, los deportes de aventura o tecnologías de análisis neurológico que nos transportan directamente hacia el futuro. En esta entrevista, Agudo reivindica la importancia de una buena planificación y evaluación.
Autor: Miquel Calvet
Pregunta.-¿Cuál es la diferencia entre el team building y el outdoor training?
Respuesta.-El objectivo fundamental del team building es generar sentido de equipo y cohesionar. No trabaja competencias concretas. El outdoor trainingtiene una base de team building porque muchas de las actividades son las mismas, pero con un objetivo concreto. Se trabajan una o diversas competencias como liderazgo horizontal, comunicación, gestión de conflictos o toma de decisiones. Digamos que se coge la base del team building y sobre ella se construye una secuencia pedagógica para poder extraer conclusiones una vez finalizada la acción lúdica, analizar qué se ha hecho, cómo y por qué. El objetivo es mejorar la competencia que se quería trabajar.
P.-¿Han cambiado las competencias que trabajáis desde que estalló la crisis hace tres años?
R.-Más que cambiarlas nosotros es el mercado el que demanda aspectos como la resiliencia, es decir, sobreponerte a un golpe que no esperas, la motivación, ya que hay muchas empresas en las que el ánimo está por los suelos, la gestión del cambio o la toma de decisiones en un momento de crisis en el que las emociones que las condicionan son muy diferentes a las de un momento de bonanza.
P.-¿Y el control de estrés?
R.-El control del estrés nosotros lo trabajamos mucho en un área que nosotros llamamos stress down, con la atención plena y la inteligencia emocional. Utilizamos herramientas como el biofeedback, que son aparatos tecnológicos que miden desde la potencia cardiaca hasta los estados emocionales. Se utiliza un software especial con el que la gente puede ver en pantalla las constantes vitales y a través de una serie de ejercicios se trabaja como se toman decisiones diferentes en función del estado emocional en el que una persona se encuentra. Trabajamos también con otra serie de aparatos que son una especie de casco que te pones en la cabeza y puedes mover objetos con la mente. Este dispositivo permite que puedas ir por todo un circuito moviendo objetos, en función del nivel de concentración que tengas. Cuando una persona tiene la mente dispersa, no puede tomar el mismo tipo de decisiones. Hemos introducido también el mundo del yoga y la atención plena para rebajar la ansiedad.
P.-¿Qué proyectos de I+D estáis trabajando en estos momentos?
R.-Estamos desarrollando un videojuego sobre plataforma Nintendo para entrenar y medir competencias profesionales. Lo tendremos listo en octubre o en noviembre de este año. También utilizamos videojuegos que ya están en el mercado para entrenar habilidades directivas.
P.-Me explicas técnicas muy relacionadas con la Generación Y, los nativos digitales que se incorporan ahora al mercado laboral. ¿Son herramientas pensadas para los menores de 30 años?
R.-Para gente de más edad, es una gran sorpresa que de repente acudan a un curso sobre liderazgo 360 grados y vean que la herramienta de trabajo es la X Box. El feedback que recibimos es tremendamente positivo porque no esperaban que se pudiera utilizar para un aprendizaje profesional. Las generaciones nativas digitales lo ven con muchas más normalidad. No les extraña tanto y se corre la voz mucho más.
P.-¿Vosotros detectáis que tenéis que trabajar la motivación y el compromiso de manera diferente en unas generaciones y en otras?
R.-Nosotros quizá lo que vemos es que el propio concepto de compromiso está evolucionando. Los más jóvenes tienen otros valores. La generación Y por ejemplo no entiende que se le oculte información. Yo he crecido en organizaciones en las que la información era poder, el poder era control y había información que sólo tenían ciertos jefes. En cambio, en esta época de redes sociales y de internet, no se entiende que en la organización no se comparta la información. Por ejemplo, un valor fundamental son las organizaciones abiertas en las que la comunicación es transparente. Han crecido con un valor fundamental que es el de compartirlo todo. También ha cambiado la toma de decisiones. Las nuevas generaciones necesitan sentirse parte de por qué se toman, y es un punto fundamental para su compromiso. Están cambiando los valores con los que están creciendo las nuevas generaciones.
P.-Se habla cada vez más de potenciar la creatividad. ¿Trabajáis esta competencia profesional?
R.-Nosotros trabajamos la creatividad tanto con herramientas convencionales como otras no convencionales, por ejemplo con el teatro y la corporalidad para estimularla. Utilizamos el teatro para desbloquear desde el punto de vista fisiológico aspectos del funcionamiento de nuestro cerebro a la hora de generar nuevas ideas y ver cosas donde otros no lo hacen.
P.-¿Estimular el pensamiento lateral?
R.-Efectivamente. Otra técnica más tradicional para fomentar el pensamiento lateral que también utilizamos es la de los seis sombreros para pensar de Edward de Bono.
P.-También habéis comenzado a trabajar el coaching de equipos.
R.-En los últimos 4 años, hemos trabajado con más de 400 equipos. Eso nos da un know-how, un patrón sobre el funcionamiento de un equipo, datos que son muy valiosos. Por otra parte, los clientes nos pedían que alargáramos las acciones de outdoor o team building. Todo esto nos llevó a plantear un programa de coaching de equipos. Ya llevamos un par de años y con mucho éxito.
P.-Por lo que me cuentas, el coaching es más sostenido en el tiempo.
R.-El coaching se entiende más como proceso. Nosotros los acompañamos por diferentes fases para que se autoconozcan como equipo. El desarrollo del coaching de equipos exige un mínimo de 3 a 6 meses para cambiar hábitos y generar comportamientos nuevos.
P.-¿Cómo se pueden medir todas estas acciones tan intangibles en función del retorno de la inversión?
R.-Es el eterno dilema. ¿Cómo mides la motivación o el compromiso? son las dos grandes áreas en las que estas acciones impartan de una forma más directa. Existen medidas concretas como las encuestas de clima laboral. Pero evidentemente si hay insatisfacción, habrá un impacto sobre los resultados antes o después. Aunque no hay magia, este tipo de acciones influyen en la disminución del absentismo psicológico, el de las personas que están ocho horas en la oficina pero que porque hay mal ambiente o porque están hartos de sus líderes, en realidad trabajan como si estuvieran tres o cuatro horas. Cuando nosotros diseñamos un proceso de coaching de equipos con una organización, una de las primeras tareas es establecer cuáles son los dos o tres indicadores de negocio que quieren que trabajemos.
P.-En las actividades de outdoor training y de team building hay mucho intrusismo. ¿Cómo se puede detectar qué empresas son más profesionales?
R.-Todo esto es fruto de un mercado que no está regularizado. En el caso del outdoor, llevamos un año trabajando con empresas punteras de Madrid y de Barcelona para intentar establecer un sistema de acreditación en este sector. Todos los que nos dedicamos al outdoor necesitamos otro tipo de empresa para desarrollar la actividad, como por ejemplo empresas de deportes de aventura. La esencia del outdoor es el impacto de la actividad y no sólo la actividad en sí. Y hay empresas que organizan outdoor sin medir la actividad y hacen mucho daño. Para desarrollar este tipo de actividades, debes estar muy especializado. Nosotros somos expertos en outdoor pero también tenemos nuestra propia empresa de deporte al aire libre y de artes escénicas.
P.-Vuestro campo de actuación prioritario hasta hace poco tiempo ha sido Comunitat Valenciana y habéis trabajado con más de 400 equipos. Ver como funciona un equipo es conocer como lo hace la empresa. ¿Son competitivos los equipos de las empresas valencianas?
R.-Hay mucho por hacer. Al final, todo esto es una cuestión cultural por el tipo de empresa que hay en la Comunitat Valenciana. El 90% de los equipos con los que nosotros trabajamos en realidad no son equipos sino grupos de trabajo. Comparten procedimientos, pagador de nómina, espacio y ubicación física, pero no generan hábitos y actitudes que provoquen la sinergia, que es la esencia de un equipo. Nosotros encontramos estas características en uno o dos equipos de cada diez, en un porcentaje todavía bajo.
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