Teoría sobre el verdadero emprendedor

La pregunta obligada del test sería “¿Es usted emprendedor?” y se subdividiría en varias preguntas de selección múltiple que indagarían desde la tradición familiar hasta sus más íntimos defectos de carácter.

Usted puede encontrar docenas de cuestionarios de este tipo en Internet, así que no vamos a caer aquí en la tentación de reproducir ninguno de ellos porque además no queremos que desde el principio nuestros queridos lectores lleguen a la amarga conclusión de que realmente no “sirven” para ser emprendedores.

Por eso no tenemos test de entrada. Para no “rajar” a nadie. Porque sobre todo, estamos convencidos de que muchos de nuestros lectores ya hace rato que crearon una empresa y no sacamos nada con decirle lo que debería haber hecho en ese momento. 

La otra mitad de los lectores debe estar planeando crear una empresa y nos daría lástima perderlos desde el principio si no "pasan" la prueba de ingreso. (De todas maneras, en nuestro curso "Proyecto YO" tenemos un test para emprendedores)

La pregunta de si el emprendedor “nace o se hace” es trivial y genera polémicas inútiles. Nosotros pensamos que el emprendedor generalmente es accidental. Aunque todos cuando somos empleados cargamos encima el noble deseo de algún día independizarnos y tener la libertad de manejar nuestro propio negocio, normalmente lo que ocurre es que nos “independizan” más pronto de lo que pensamos y terminamos creando nuestros negocios “a las malas”. 

Sin embargo, esto no impide que se tome usted un momento de respiro para tener en cuenta algunas de las consideraciones de este artículo. Muchas de ellas serán absolutamente en contravía con lo que va a encontrar en todos los demás “best-sellers” de administración que buscan crear el empresario ideal y desarrollar la excelencia en la gestión administrativa. Esas son dos cosas que no va a encontrar usted aquí: ni un best-seller, ni una serie de dogmas irrefutables. (Bueno, lo de best-seller... ¡Algún día!)

Es más, no sabemos si lo que va a encontrar, realmente le sea de utilidad práctica para aplicar en su empresa inmediatamente. Nuestra intención es simplemente contarle algunas ideas que tenemos sobre el oficio de ser empresario. 

Fíjese que no lo llamamos ni arte ni ciencia. Hacer empresa es una ocupación artesanal en donde se requiere mezclar la pasión irreflexiva con la sabiduría cotidiana.

¡Ah, sí! Acerca del título del curso. “Hacer e-mpresa” No se trata de un manual técnico para crear un negocio basado en las nuevas tecnologías. Si vamos a ser sinceros, el título tiene mucho que ver con el mercadeo. Alguien nos dijo que todo lo que se le pone el prefijo e- se vende como pan caliente en estos días.

Así que perdónenos amigo lector si aquí no encuentra la fórmula mágica para crear un negocio web o convertir su “business” en un “e-business”. La verdad es que el guioncito después de la “e” tiene más que ver con la pequeña vacilación y el tartamudeo que tenemos todos antes de lanzarnos a crear una e... e-mpresa.

Mito #1

“Ponerle el prefijo “e-” a cualquier cosa en la empresa la convierte en una empresa del siglo XXI”

Encontraremos en el ambiente empresarial decenas de términos con la consabida “e-”. Todos en ingles, naturalmente, porque así suenan mejor en los cocteles y en los seminarios para ejecutivos, pero al final nos daremos cuenta muy pronto que no trae nada de novedoso y que toda la revolución “e-” lo único que ha hecho es generar un nuevo filón de negocios para consultores y gurús (¿Se dice gurúes?) del ambiente empresarial.

La lista es larga: e-business, e-commerce, e-logistics, e-marketing, e-learning, e-procurement, e-controlling, e-advertising, e-financing, e-shopping, e-customers, e-contractors, e-suppliers, e-collaboration, e-trading, e-bartering, e-commuting, e-ventures, e-money, e-corporations, e-support, e-government, e-taxes, e-banking, e-stocks, e-mails, e-books, e-documents, e-billing, e-marketplaces, e-prospecting, e-consulting, e-distribution, e-sales, e-tcétera...

A pesar de que tratemos de involucrar la tecnología y la electrónica en todas las actividades de las empresas, siempre habrá personas a lado y lado de los computadores y crear empresas será siempre una labor más humana que técnica. Si las transacciones electrónicas quieren automatizar los procesos mecánicos de la empresa, al final nunca reemplazarán la esencia de todo negocio que es la confianza entre dos humanos: uno que vende y otro que compra.

Pero volvamos a nuestro real e imperfecto emprendedor con su idea fija de crear una empresa y partamos de la base de que todo negocio hoy en día tiene la inevitable “e-” por todas partes y que esto es lo menos importante de todo.

Empecemos por el principio. Todo negocio parte de la unión de tres personas: el que tiene la idea, el que tiene el dinero y el que tiene... que trabajar. 

Vamos a llamarlos así: el innovador, el inversionista y el integrador.

Normalmente el innovador tiene ideas pero no dinero, el inversionista tiene el dinero pero no las ideas y generalmente ninguno de los dos tiene la capacidad o la necesidad de organizar una empresa que funcione como debe ser. Aquí es donde entra el integrador, que tiene que preocuparse por volver realidad la idea del innovador y conservar los recursos del inversionista.

Muchos estarán en desacuerdo y dirán que el innovador también debería ser el que organice la operación de su negocio. No necesariamente. Si algo debe tener en claro un buen empresario es que no las sabe todas.

La mayoría de los fundadores de empresas que después se ven envueltos en el diario transcurrir de su organización descubren que muy pronto el entusiasmo de la novedad se ve opacado por el aburrido día a día de los negocios. El sobregiro, el pago de nómina, los despachos, los cobros, los cuadres de caja, el presupuesto, los intereses, etc. etc. no son precisamente los mejores alicientes para alguien cuyo espíritu siempre está listo para volar otra vez.

Muchos de ellos ven restringida y aprisionada su creatividad por la rutina de un negocio que ya está para que ande por su propio rumbo y se sienten frustrados de no tener el tiempo ni los ánimos para continuar con la innovación.

Mito #2

“El emprendedor debe terminar lo que comenzó”

El verdadero emprendedor es aquel que germina ideas y las pone a crecer para después salir a sembrar de nuevo con su creatividad y su ingenio. Y las mejores ideas son aquellas que después vuelan solas sin que su inventor tenga que conducirlas toda la vida.

Si el emprendedor normalmente se acaba de escapar de la empresa que lo tenía aprisionado para independizarse en su propio negocio, lo más importante es que no termine atrapado en la prisión que él se inventó para sí mismo.

Por eso, antes de pensar en un negocio hay que establecer cuáles son las principales características de un buen negocio.

Un buen negocio

En cualquier grupo de estudiantes de administración o de asistentes a cualquier conferencia o seminario, cuando se hace la pregunta de qué es un buen negocio, la primera respuesta es que sea rentable. Pero al poner sobre el tapete qué es rentabilidad, surgen tantas definiciones como personas haya en la audiencia. Todos tienen una fórmula lista para presentar a los demás: la rentabilidad de los activos, la de la inversión, la del patrimonio, la de los productos, la del activo fijo...

Luego surgen otros términos que debería tener un buen negocio: liquidez, solidez, respaldo, retorno de la inversión, rotación de inventario, de cartera, de activos...

Mito #3

“Un buen negocio es un negocio rentable”

Cualquier definición que se limite a dar un veredicto basado en los informes contables de un negocio, no sólo es limitada y miope sino muy poco imaginativa. Si voy a fundar una empresa para que las cifras de una hoja de cálculo sean las máximas jueces de mi obra, prefiero no empezar.

¡Claro que los números deben ser los adecuados! Eso se da por descontado. Es obvio que no se crea una empresa para perder dinero. Pero lo que no es obvio es que el verdadero emprendedor generalmente tiene muchas otras cosas en mente.

El tema de los números debe ser la preocupación del inversionista. El emprendedor, ante todo, tiene que buscar que su negocio cumpla estas tres características para que sea un buen negocio:

1. Debe ser entretenido.

Esto es esencial. Si a usted no le gusta lo que va a hacer, va a fracasar aunque sea un negocio extremadamente rentable. Si no resiste embarrarse los zapatos o aplicar una vacuna, no se dedique a la ganadería. Si no siente un placer supremo dejando caer los granos de cereal por sus dedos, no siembre. Si el estruendo de las máquinas no le acelera el pulso, no abra una fábrica. Si no tiene la voluntad de servicio suficiente para atender un comprador insistente, no ponga un almacén. Busque algo que a usted le gusta hacer y vuélvalo un negocio rentable.

2. Debe ser saludable.

Nadie dice que uno tiene que matarse por su negocio. Ni tampoco que sus empleados lo deban hacer. Las empresas que exigen “sangre, sudor y lágrimas” a todos sus participantes terminan desangradas y deshidratadas. Los negocios no se hicieron para sacrificar a los dueños, ni a sus familias, ni a sus empleados. Si esto es lo que está ocurriendo en su empresa, algo está funcionando muy mal. Recuerde que su empresa es el lugar de vida de mucha gente. Ojalá que sea de buena vida.

3. Debe ser enriquecedor.

En todos los sentidos. Económicamente, espiritualmente, socialmente. Su negocio debe ser capaz de generar la riqueza suficiente para que todos los involucrados participen de ella. Pero no solamente hablamos de dinero, sino también de enriquecimiento personal. Cada una de las personas que pase por su empresa debe salir con más de lo que entró. De lo contrario, su empresa... le quedó mal hecha.

Para continuar la discusión, arriésguese a "matar mitos" y reunir elementos que le permitan pasar "de la nada a la idea, de la idea al proyecto y del proyecto al negocio".